| Mikor tekinthetünk vezetőként sikeresnek egy teljesítményértékelő beszélgetést? Abban az esetben, ha a beosztott a
megértette, és elfogadta a visszajelzés tartalmát, a fejlesztési célokban látja saját céljait, és motiváltan áll fel az asztaltól. |
| Egyszerűnek hangzik. Mégis, a teljesítményértékelésnek több buktatója is lehet, s ez már akár az alapvetésnél is kezdődhet.
Mert ez nem egy beszélgetés. Ez egy attitűd, egy gondolatiság, egy filozófia. |
| Nem csak két végponttal - célkitűzés és értékelés -, hanem egy, az értékelő és értékelt által egyaránt elfogadott,
éven át tartó folyamattal, majd egy azt követő újabb ciklussal.
| |
| Rendszerbe ágyazva, amely rendszer alapvetően meghatározza, hogy később, az értékelő és az értékelt számára egyaránt, mennyire lesz komfortos a teljesítményről
beszélgetni. Az egész folyamatnak legfőképpen a vezetőt kell támogatnia, akinek törekvése a vállalat érdekeit érvényre juttatni a munkatárs vezetésében, megjeleníteni
teljesítményében, folyamatosan ösztönözve a beosztottat a célok teljesülésére, nagyobb eredmények elérésére, többnyire egy egyéves időhorizontban. |
|
| De vajon emlékszünk-e munkatársunk februárban történt, kiemelkedő feladat végrehajtására az év végi értékelés során, vagy csak az az érv marad számunkra,
hogy nem hozta a terveket? Megfelelő eszköz nélkül a hangsúlyt a közelmúltra tesszük, mert természetes módon az új keletű dolgokra emlékszünk. S ha már a rendszer
felkínálja számunkra a lehetőséget, hogy folyamatosan kövessük a munkatárs teljesítményét, akkor már ő sem csak a két végponttal találkozik, hanem a munkája szerves
részévé válik, hogy figyelme a jövőbeni teljesítmény felé forduljon. Teljesítményt értékelni szubjektív dolog, egységes szempontrendszer nélkül pedig, mindkét oldal
képviselőjének elfogultsága tovább nehezíti a tények reális értékelését. A működés záloga több adottságban rejlik. Ahhoz, hogy tényszerű, hiteles legyen az értékelés,
kell egy keretrendszer, amiben a munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek, magatartások, tevékenységek definiáltak. Értékeljük az eredményekben a változás mértékét,
a kompetenciák viselkedés szintjét, amelyek elvezetnek a feladat megfelelő végrehajtásához. Minél több dimenziót, kritériumot, minél több alkalommal értékelünk, annál
érvényesebb az adott elem értékelése. |
|
|
| |
| Az a fontos, hogy a teljesítményre, ami minden nap jelen van az életünkben, már akkor legyünk hatással, amikor még van befolyásunk megfogni a „megszökő”
erőforrásokat, és nagyobb nyomatékot adni, ha veszélybe kerül a szervezeti, területi, egyéni cél elérése. |
| Ebben hiszünk. Egy rendszerben, amit ért a beosztott, komfortos a vezetőnek, és az üzletet támogatja. |
|
